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NEWS & FACTS

2017

Was soll das eigentlich heißen: Customer Experience Management?

Oder: Was Kunden (wirklich) zufrieden machen würde

Von Christoph Willumeit, Partner bei Seymore Sharp

Kundenorientierung, Kundenzentriertheit, der Kunde im Mittelpunkt, Kundenzufriedenheit als Unternehmenswert. Viele Unternehmen schreiben sich das, und nicht erst seit Neuestem, auf die Fahnen. Allein, die Realität sieht – öfter als nicht – anders aus. Der Kunde als Verfügungsmasse, die „gemanagt" werden muss, ist die Norm. Häufig ist diese Haltung natürlich Absicht, weil Unternehmen Kundendienst zuvorderst als Kostentreiber sehen. Ebenso häufig jedoch steht vielleicht gar keine bewusste Absicht hinter indifferentem Umgang mit Kunden, sondern schlicht und einfach Nichtwissen darüber, was der Kunde eigentlich will. Letzteres führt dann dazu, dass der Kunde zwar von Service-Angeboten geradezu umzingelt wird, er aber die Qualität der Angebote eher negativ erlebt. Das liegt wohl unter anderem daran, dass die Konzentration auf das, was dem Kunden wirklich wichtig ist, aufgrund der breiten Palette von Angeboten vernachlässigt wird.

Nun gibt es zwar vielerlei Methoden, um Kundenzufriedenheit zu messen und in Kennzahlen abzubilden. Und es gibt ebenso viele Methoden, die in scheinbar erschöpfender Detailtiefe abbilden wollen, wie Services eigentlich auszusehen haben. Doch beiden haftet ein Makel an, der sich in der alltäglichen Praxis als fast unüberwindbares Hindernis darstellt, wenn es darum geht, auf effiziente Weise Kundenbegeisterung und Kundenloyalität zu erzeugen. Dieser Makel heißt: Überkomplexität. Zu Deutsch bedeutet das ganz einfach, dass die Ergebnisse aus o.g. Methoden genauso komplex und voluminös sind, wie das, was sie untersuchen. Es sind im schlimmsten Falle Zahlenhalden und sinnlose Kennzahlen, die mit großem Kostenaufwand erstellt wurden, um dann weitestgehend ungenutzt in der Schublade zu vermodern. Als konkrete Hilfestellung für tagtägliche Managemententscheidungen und das konkrete Abstellen von Mängeln und Kundenkritik, sind sie also eher ungeeignet.

Eine relativ neue Art über Kundenbeziehungen nachzudenken, findet sich im Begriff der Customer Journey wieder. Was genau das ist, darüber ist man sich noch nicht wirklich einig geworden. Manche denken von ihr als Beziehungslebenszyklus, manche wiederum als ein Parcours, den der Kunde zu durchlaufen hat, wenn er etwas von dem Unternehmen will. Kaum jemand aber denkt darüber nach, dass der Kunde vielleicht eigentlich gar keine Journey, keine Reise will, sondern lediglich, dass sein Anliegen an das Unternehmen oder die Organisation umgehend zu seiner Zufriedenheit bearbeitet wird. Man kann aus eigener, Alltagserfahrung heraus wohl sagen, dass es das einzige ist, was der Kunde wirklich will.

Wir möchten hier einmal den Verdacht äußern, dass der Grund für die oben genannten Dilemmata größtenteils in der falschen Perspektive liegt. Soll heißen: Unternehmen betrachten den Kunden durch das Prisma ihrer Organisation, ihrer Strukturen und ihrer vorhandenen Angebote. Sie messen die Reaktion des Kunden auf die bestehenden Serviceangebote und Interaktionsmöglichkeiten, erfahren aber nichts über die Gründe des Kunden für sein Verhalten. Und nur die Kenntnis dieser Gründe könnte letztlich zu sinnvoller und effizienter Optimierung führen. Um diese aber zu ermitteln, so behaupten wir, muss man sich zwingend die Perspektive des Kunden zu eigen machen. Man muss also folgende Fragen stellen: Welche Services und Interaktionen sind dem Kunden eigentlich wichtig? Und welche Eigenschaften sollen diese Services, diese Interaktionen idealerweise haben, um den Kunden zufrieden zu stellen, ihn gar zu begeistern?

Der Leser merkt: hier ist alles umgedreht. Es ist das Anliegen des Kunden (und die Art und Weise, wie er dessen Bearbeitung erlebt), welches das Serviceangebot und die Qualitäten des Angebots formen sollte. Wenn der Kunde sagt, was ihm am wichtigsten ist, weiß das Unternehmen, wo es gefälligst exzellent zu performen hat. Wenn der Kunde dann auch noch sagt, welche Eigenschaften er von diesen entscheidenden Services und Interaktionen verlangt/erwartet, dann weiß das Unternehmen, an welchen Stellschrauben es drehen muss, um ihn zufriedenzustellen – und vielleicht sogar zu begeistern. Ganz simpel gesagt: Der Kunde will nicht der Story zuhören, die ihm das Unternehmen erzählt, sondern er will seine eigene Geschichte erzählen – und dass ihm dabei jemand zuhört. Soweit, so theoretisch.

In der Praxis aber, stößt man als Unternehmen schnell auf das Problem, wie man so ein Wissen überhaupt generieren kann. Wie lassen sich belastbare Zahlen und Ergebnisse erstellen, nach denen man getrost handeln kann: also optimieren und investieren? Wie lässt sich Kundenerleben quantifizieren, ohne ins Ungefähre, ins Reich der Interpretation abzugleiten? Und wie lässt sich vermeiden, dass riesige, telefonbuchdicke Befragungen in naturgemäß sehr langen Abständen zwar große Mengen an Daten produzieren, aber aufgrund von Volumen und Komplexität nicht als Handlungsempfehlung taugen?

Mithin ist die große Frage: Wie bekommt man empirisch heraus, was Kunden eigentlich wirklich zufrieden machen würde – und zwar nicht einen Kunden, sondern viele und über möglichst viele Kundensegmente hinweg? Und das auch noch mit Ergebnisdarstellungen in einer Form, die konkrete und bearbeitbare Handlungsempfehlungen auch für das tägliche Geschäft im mittleren Management liefern?

Die Antwort ist: man sucht die Moments of Truth (MOT), also jene Services und Interaktionen, die Kunden am wichtigsten sind – und analysiert dann welche Eigenschaften diese MOT aus Kundenperspektive haben müssen, um Kunden zu begeistern. Klingt kompliziert? Ist es aber nicht! Man stelle sich einen sich stetig verengenden Trichter vor, in denen die mannigfaltigen Serviceangebote eines Unternehmens oder einer Organisation „hineingekippt" werden. Unten, nach einer kurzen Online-Befragung, kommt heraus, welche Services für die Kunden von entscheidender Wichtigkeit sind. Dann tut man dasselbe mit den Eigenschaften, dieser entscheidenden Services. Man fragt die Kunden, wie sie den Service erlebt haben und fragt sie, was zu verbessern wäre. Immer spezifischer immer genauer – eben wie durch einen Trichter.

Aber wie soll so etwas schnell und mit bearbeitbarem (für Kunden und die Auswerter/Verwerter in den Unternehmen) Ergebnis funktionieren? Auch das ist ganz einfach: Stellen Sie sich vor, dass jede Antwort des Kunden die Befragung in Echtzeit neu konfiguriert. Der Kunde baut sich seinen „Trichter" also selber, befindet sich auf einem Pfad, der ihn zu seinen wichtigsten Anliegen führt, und ihn dort sagen lässt, wie ihre Bearbeitung idealerweise auszusehen hat. Wenn genug Kunden diese Befragung durchlaufen, also statistische Relevanz hergestellt ist (die jedoch schon bei verblüffend geringen Beteiligungszahlen erreicht ist!), ergibt sich ein quantifizierbares und präzises Bild des Kundenerlebens. Voila!

Bleibt nur noch eine Frage: Wie lässt sich so detailliert fragen, dass konkrete Ergebnisse dabei herauskommen, die aber dennoch konsistent und belastbar sind? Auch hier ist Antwort recht einfach: Stellen Sie sich vor, dass hinter den Fragen nach den Eigenschaften von Services und Interaktionen ein „unsichtbarer Katalog" von Kriterien liegt, der einerseits flexibel genug ist, um das Kundenerleben lückenlos einzufangen, gleichzeitig aber so kategorisiert ist, dass er konsistente und belastbare Ergebnisse ausspuckt. Und das auch noch maßgeschneidert auf das jeweilige Unternehmen. Ach ja? Sowas geht? Ja, tut es – und es ist keine Magie. Es ist lediglich die Anwendung von gesichertem soziologischen und linguistischen Wissen. Allerdings, was den „Trichter" angeht, den sich der Kunde bei der Befragung nach seinen Angaben selber „zusammenbaut" – da ist dann tatsächlich ein bisschen IT-Magie am Werk...

Aber Zahlen hin oder her – letztlich geht es doch darum, dass Unternehmen, die sich um die Anliegen ihrer Kunden herum aufstellen (insbesondere in Service intensiven Branchen), Orientierung brauchen, um ihre Kunden mit genau den Services zu begeistern, die ihnen wichtig sind. Und natürlich, um gezielt und präzise Kosten senken zu können, indem wuchernde Servicelandschaften nicht mehr mit der „Gießkanne" gepflegt werden, sondern dort optimiert und investiert wird, wo es für die Kunden zählt – und wie es für die Kunden zählt. Das wäre dann: Real CRM.

Und übrigens: Wenn es um die Optimierung und die gezielte Investition in die eigene Organisation geht, dann stelle man sich einfach den Mitarbeiter als „internen Kunden" vor und das gleiche Verfahren, das gegenüber externen Kunden angewendet wird. Wer die Moments of Truth in seinem eigenen Unternehmen kennt, wird schnell auf die entscheidenden Stellschrauben stoßen, die Motivation und Commitment der Mitarbeiter erhöhen. –– Eigentlich alles ganz einfach.

Christoph Willumeit ist Partner des CRM-Analyseunternehmens Seymore Sharp und ist dort für Produktentwicklung zuständig. Seymore Sharp bietet externe und interne MOT-Analysen für mittlere und große Unternehmen in Branchen an, bei denen der Kundenkontakt einen wesentlichen Teil des Geschäftserfolges ausmacht.

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